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知识园地 - 食品安全管理体系
食品生产企业如何开展供应商审核（2/2）
8　　审核流程和重点　　质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯（如下图）。　　在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。　　因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行。　　1)　　A组审核员的审核流程与重点　　A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。　　回到办公室，向供应商提出要求，提供与这个产品相关的信息。　　建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。　　2)　　B组审核员的审核流程与重点　　A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。　　逻辑是：找产品->找记录->找依据->找疏漏->找问题->找风险　　相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：　　（1）　　管理评审报告　　如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款最重要的话，那我就选“管理评审”。　　先看一看参加管理评审的都是哪些人？最高管理者、各个部门的一把手。　　再看一看都讨论哪些问题？方针、目标、未来方向。　　最后想一想管理评审输出是什么？分责任、分任务、分钱。　　凡是与分钱相关的事，就是企业最大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是最大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。　　所以当我们看管理评审报告时，先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，最后就是行动计划是否有预算。　　有些企业看我们打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。　　就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大的风险之中。　　因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。　　卓越同舟建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。　　（2）　　内审报告　　内审报告是管理评审报告的部分输入。　　但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。　　如何改变这样的局面？　　可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。　　在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。　　为什么需要这个部门？　　为什么需要这个岗位？　　这个部门的主要业务流程是什么？　　这个部门或岗位的主要责任是什么？　　影响到你部门工作效率的原因是什么？　　你与其他部门发生的主要冲突是什么？　　你如何解决冲突并开始有实施计划？　　当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？　　（3）　　其他重要的管理程序　　HACCP计划　　PRP目录　　虫害管理程序　　放行管理程序　　不合格管理程序　　纠正预防管理程序　　投诉管理程序　　追溯管理程序　　召回管理程序　　危机管理程序　　实验室管理程序　　员工培训管理程序　　B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。　　（4）　　C组审核员的审核流程与重点　　在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。　　因为无论你文件写的好坏，最重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。　　人：是否经过充分的培训才执行生产任务　　机：设备维修保养能否达到保证生产的目的　　料：原料（产品）的管理状态　　法：方法是否能够保证一线人员理解管理要求，并得到有效执行　　环：设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求　　三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。　　针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。　　可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。　　三组讨论后，就需要向被审核方报告审核发现和审核报告了。
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